(deze blog gaat ervanuit dat je een aantal concepten van complexiteit kent. Zo niet, lees dan eerst de blog: over complexiteit)
Er was eens… Nee dit verhaal is geen sprookje, maar echt gebeurd. Als je het boek Tipping point van Malcolm Gladwell hebt gelezen, heb je verschillende voorbeelden gezien van hoe systemen heel snel kunnen veranderen zelfs als ze daarvoor al jaren lang hetzelfde waren. Deze voorbeelden van kantelpunten geven inzicht, maar ik vind ze toch nog best abstract. In een artikel over ‘social network analysis’ (zie bronvermelding onderin) kwam ik een mooi praktijkvoorbeeld tegen van hoe kleine dingen grote veranderingen kunnen veroorzaken. Ik vertel hier dat verhaal en plaats het in de theorie van complexe systemen.
Een bedrijf had bepaalde problemen die ze probeerde op te lossen met nieuw beleid (oftewel: ze proberen het systeem te laten kantelen naar een ander evenwicht). Ze hadden alle juiste dingen gedaan: sleutelpersoneel mee genomen in het veranderingsproject, goede communicatie, voldoende ondersteuning van de verandering (oftewel: allemaal attractoren die het systeem een andere kant op proberen te sturen). Ze hebben het zelfs even de tijd gegeven. Maar de verwachte verbeteringen bleven uit (oftewel: het evenwicht was stabiel en wilde niet kantelen). Ze gingen onderzoeken hoe het kwam dat er niets veranderde. Daaruit bleek dat de werknemers die het beleid moesten uitvoeren, dat niet (helemaal) deden. En dat moest natuurlijk wel.
Er werden nieuwe interventies gedaan: alle betrokken medewerkers werden getraind en hen werd het belang van de beleidsverandering nog eens op het hart gedrukt. Maar er gebeurde niets (oftewel: nog meer attractoren maar het systeem bleef stabiel).
Er werd weer een onderzoek gestart. Dit keer keken ze wie er met wie samenwerkte en waarom. Zo onderzochten ze wie er advies kreeg van wie. De secretaresse van de directeur bleek hierin een grote rol te spelen. Veel mensen vroegen haar, vooral informeel, om advies over het beleid van haar baas: wat bedoelde hij, wat wilde hij enz. De mensen die haar advies vroegen, gaven ook weer advies aan veel andere collega’s. Haar mening en advies kwam dus, direct of indirect, bij heel veel mensen in het bedrijf terecht. En dus ook bij de mensen die het nieuwe beleid moesten uitvoeren.
Als je een tekening van de adviesrelaties had gemaakt, was zij de spin in het midden van het web. Toen men haar ging interviewen, bleek dat zij helemaal niet enthousiast was over het nieuwe beleid. Ze werkte het niet bewust tegen, maar haar adviezen hadden wel direct of indirect een negatief effect.
Er kwam nog één enkele interventie: er werd met deze secretaresse gesproken over het nut en de gevolgen van het nieuwe beleid. Na dit gesprek was de secretaresse overtuigd van het belang van het nieuwe beleid. Deze interventie had wel het gewenste effect: de verandering in het bedrijf kwam eindelijk op gang (oftewel: het systeem ging kantelen naar een ander evenwicht). Zij was de steen die het hele systeem uiteindelijk liet kantelen.
Afgezien dat het een mooi voorbeeld van een kantelsteen is, kun je hier nog een aantal lessen uithalen:
- Het zijn niet altijd de dingen die direct invloed hebben die de grootste attractor zijn: de secretaresse was op geen enkele manier betrokken bij het ontwikkelen of uitvoeren van het nieuwe beleid. Toch had zij een enorme invloed.
- Als het niet lukt, werk dan slimmer, niet harder: Tot twee keer toe zijn er verschillende interventies geweest die niet succesvol waren. Pas toen ze gingen kijken hoe het systeem in elkaar zat, zagen ze een interventie die kon werken.
- Om een systeem te laten kantelen, werkt het weghalen van een barrière vaak beter dan de druk opvoeren. Deze secretaresse blokkeerde, onbedoeld, alle veranderingen. Toen ze de veranderingen niet meer tegenhield, kwam de verandering heel snel.
